Business Process Reengineering als Managementklassiker nicht unumstritten

Der US-amerikanische Wirtschaftswissenschaftler und Unternehmensberater Michael Hammer brachte in den 1990er Jahren zusammen mit James Champy die Ideen des Reengineerings auf. In Aufsätzen und Büchern machten sie die These des Business Process Reengineerings bekannt, wonach bisherige Strukturen und Betriebsabläufe in einem Unternehmen oder einer Organisation infrage zu stellen seien, um durch eine radikale Prozessneugestaltung die Wettbewerbsfähigkeit wiederherzustellen oder zu stärken. Das Konzept Business Process Reengineering verlangt „fundamentales Umdenken“, eine tiefgreifende Analyse sowie anschließende Änderung bestehender Aufbau- und Ablauforganisationen eines Unternehmens / einer Organisation. Vor dem Hintergrund sich umwälzend entwickelnder, moderner Informations- und Kommunikationstechnologien zielt BPR darauf ab, organisatorische Schnittstellen im Betriebsablauf zu minimieren, um Verbesserungen in bedeutenden, messbaren Leistungsgrößen zu erreichen. Ganzheitlich, also abteilungsübergreifend, sollen sich diese verbesserten Resultate in den Bereichen Qualität, Service, Zeit und Kosten stets an den Kundenanforderungen messen lassen.

Das Managementkonzept Business Process Reengineering erhebt den Kernprozess eines Unternehmens / einer Organisation zum zentralen Strukturierungskriterium. Obwohl es durchaus Berührungspunkte mit positiv verwendeten Methoden beziehungsweise Managementkonzepten zur Geschäftsprozessoptimierung wie beispielsweise Controlling oder Benchmarking gibt, ist das BPR heutzutage umstritten.

Nicht immer erstrebenswerte Personaleinsparungen auch im mittleren Management, teilweise Negierung bestehender Erfahrungswerte in Unternehmen/Organisationen sowie das Vernachlässigen notwendiger Mitarbeiterlernprozesse sind markante Kritikpunkte am Business Process Reengineering (BPR).